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??我認為,這些都急需變革。因為原來商品人員不懂商品、不懂品類規劃、不懂供應鏈,這些能力都需要重新建立起來。這種轉型、變革對一個行業,對一個企業,對企業裡的員工,都是極具挑戰的。

??據行業人士分析,2015年中國零售消費品總額仍會增長,消費者的需求也會增加,因此傳統零售業也將會增長,但增速將明顯放緩。

華潤萬傢洪傑與Tesco重組融合 一次長征式的變革

內容來自sina新聞

??幸運的是,我們找尋到瞭一條變革捷徑——通過與Tesco重組融合、通過全球經驗與本土智慧的結合,來實現企業自身的變革轉型。

??過去的一年,華潤萬傢經歷瞭一場史無前例的並購。2014年5月,華潤萬傢母公司華潤創業有限公司控股瞭Tesco在中國134個樂購門店及19個購物商場。這是中國零售業最大的重組案,也是中國本土企業收購外資業務的第一例。

??眼下,實體零售商正面臨兩重困境,一是電商分攤瞭實體店的利潤,渠道競爭日益激烈。2014年,國內網上零售額達到2.8萬億元,同比增長49.7%,占全年社會消費品零售總額26.2萬億元的10.6%。

??第二重困境是消費者需求發生瞭深刻變化,實體零售商正逐漸遠離消費者的需求。如過去主要的業務結構中,公務消費占得比較高,而現在受到內湖建地貸款限制,傢庭消費、個人消費比重開始增加,商傢能不能適應以傢庭消費為主的常態,將直接關系著經營業績。

??2014年,在宏觀經濟放緩的新常態下,消費增長乏力、勞動成本攀升、門店租金大漲,同時網絡渠道崛起,傳統零售業市場受到沖擊。而作為中國本土最大的連鎖超市,華潤萬傢在30年的發展中更能直觀感受到外部環境發生的深刻變化。

??然而,中國零售市場的變化速度卻很快。

??華潤萬傢需要順應中國零售業的變革尋找轉型路徑。從傳統經營模式轉為“實體+電商”戰略,從經營渠道轉為向經營商品、經營客戶轉變。這是中國本土大型連鎖超市品牌獲得持久生存能力的轉型必經之路。

??本土零售巨頭並購外資巨頭,意味著原本相雲林東勢農地貸款對穩定的中國零售業曾經外資企業、國有企業和民營企業“三足鼎立”的格局在去年被打破。華潤萬傢擅長並購,曾多次發起對國內企業的重組。如果說過去華潤萬傢在國內的並購純粹是為瞭規模的疊加,那麼此次與Tesco的合並則截然不同,它給企業帶來更多的是內涵式的增長,與國際管理水平的對接。

??通過與Tesco的融合,加大瞭華潤萬傢佈局電商的勝算。因為Tesco擁有全球最為完善的信息系統——企業管理架構、部門設置、運營流程、財務核算都會對應在信息系統中。任何一件商品都可在系統中清晰地查詢到所處的位置。2月6號,華潤萬傢已推出的網上平臺——“E萬傢”在深圳已經開始內測,如果順利的話大概3月底就會正式對外開展業務。

??開發電商是大勢所趨,但並不意味著華潤萬傢馬上就要全力轉型電商。傳統零售業的優勢在實體店面,未來的一段時間內,華潤萬傢仍將以實體渠道為主,電商渠道是傳統零售行業轉型的有效補充和路徑,在部署線上業務將會是一個循序漸進的過程。

??過去有句話是“渠道為王”。因為快消品和零售業,隻要掌控渠道終端,有渠道優勢,在電商時代以前就可以把盈利發揮到極致。可實際上,我們的采購人員、商品銷售人員真正對商品的認知、對顧客的認知,或者從顧客角度出發幫助他們找到需要的商品,這些能力是極其低的,甚至是沒有。

??與 Tesco股權合資僅僅是合作的入場券,實現雙方融合、進而推動華潤萬傢轉型才是合作的目的。融合彼此的優勢與人才資源,達成全球經驗與本土智慧的完美結合,最終才能打造出具有行業領先競爭力的優秀零售企業。所以從這一角度看,合資的完成僅僅是更具挑戰和充滿機會的融合旅程的開始。

新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2015-03-03/10025978343407549199265.shtml

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